Почему многие думают, что должны все делать сами

Самая опасная ошибка руководителя – принцип «хочешь сделать хорошо – сделай сам». Почему так не работает? Да потому что эта психология не позволит маленькому бизнесу вырасти в зрелый проект.  Как не стать заложником собственного неправильного убеждения, рассказывает Татьяна Кидимова, эксперт по маркетингу и системным продажам, руководитель онлайн-школы маркетологов-стратегов.

Страх и доверие

Пойдем по порядку. Есть менеджер – специалист отдела продаж. Часто в секторе B2B, особенно в небольших компаниях, собственник выполняет функцию главного специалиста по продажам. Он же здесь главный эксперт. Такое встречается в сфере аудита, финансового консалтинга, бухгалтерских услуг – там, где важно разбираться в сути.

Собственник боится доверить продажи тем, кто не так глубоко погружен в тему. Часто у него уже есть плачевный опыт, когда он брал менеджеров по продажам, и они не справлялись из-за нехватки компетенций. Здесь сразу вспоминаются фразы про то, что себя клонировать нельзя и свои мозги в чужую голову не вложишь. Это действительно про это. В сложных нишах необходимо иметь набор компетенций и хороший практический опыт. Без релевантного опыта он может ошибиться и упустить клиента.




Как это лечится?

Выходит, никому нельзя доверять и делегировать? Правильный ответ - нет, можно. Точно можно. И даже нужно. Рассмотрим на примере. Простая математика: собственник лично проводит встречи с клиентами и из 10 встреч он закрывает 7 сделок – конверсия 70%. Отличный результат! Но за ним стоят 7-10 часов жизни, время и силы на подготовку, стресс и энергия. В такой схеме собственник бизнеса работает менеджером по продажам. Эффективная ли это система ведения бизнеса? Нет.

Вариант №1

Как решить ситуацию? Нанять менеджера по продажам, разработать подробные регламенты и инструкции, обучить. Сделать акцент на том, какие у клиента могут возникать боли, возражения, страхи, и как их отрабатывать. Умный сотрудник усвоит информацию и будет эффективно применять. Важно качество и глубина проработки скриптов.
Если все получится, менеджер все равно вряд ли достигнет конверсии собственника 70%. Но сделает 50%, и это станет системой, что важно! Что мы получаем при такой схеме работы? Освобождаем собственника от рутинной работы менеджера по продажам и делаем автоматические продажи без его участия. Чем может заняться собственник? Стратегией, развитием и масштабированием.

Вариант №2

Второй способ - введение еще одного звена. Например, у вас сложный продукт, условно, продаем ракеты. Емкость рынка небольшая, клиентов мало. Передать задачу продажи проблематично, ведь сумма сделки очень велика, риск ошибки недопустим.

Тогда мы вводим пресейл-менеджера и запускаем трафик. В такой схеме поступающие заявки обрабатываются сначала пресейл-менеджером, который делает всю предварительную работу – выясняет подробности заказа, квалифицирует клиента, проговаривает с ним основные моменты. Сначала он проясняет для себя, будет ли потенциальный клиент интересен нашему бизнесу и можем ли мы быть полезными ему. Если все карты на этом этапе сошлись, тогда на встречу выходит собственник. Таким образом мы повышаем вероятность того, что сделка закроется.
Этот метод хорошо работает в ситуациях, когда статистика заключенных сделок у собственника составляет 3 из 10. Мы повышаем конверсию, доводя до финального этапа только тех клиентов, которые соответствуют нашим критериям. Тогда конверсия у собственника повышается с 30% до 50-70%.

Делегирование

Чтобы начать делегировать, придется сначала сильно поработать с головой.
Во-первых, выйти из позиции ребёнка и адекватно посмотреть на вещи. Согласимся, никто не сделает так же, как вы. Но может сделать почти так же хорошо или даже лучше!
Во-вторых, убрать перфекционизм. Чаще всего он мешает нормальному развитию. Если из 100 составляющих бизнеса 100 сделаны "достаточно хорошо", это гораздо лучше, чем 10 сделаны “идеально”, а остальные 90 в пролете.
В-третьих, понять, что делегировать не равно "слить и забыть". Мы ждем сотрудника, который скажет, что делать в его зоне ответственности. Мы ждем того, кто станет “головой”, а не просто "руками". Но для этого нужно созреть самому. Морально, финансово, организационно. Ждать масштабных решений от низкоквалифицированного или неопытного сотрудника не стоит. Но даже супер-сотрудникам нужно ваше время, чтобы настроить работу. Это инвестиция, а не лотерея.

Что и как делегировать?

Предлагаю конкретный алгоритм. Составьте список задач и разделите их на 3 блока:

1. То, что можно делегировать прямо сейчас
2. То, что можно делегировать, но позже
3. То, что нельзя делегировать

Сразу стараемся «убить» дела из второго пункта (их, скорее всего, будет большинство). И по этим задачам, в первую очередь, решаем, кому и как делегировать.

Шаг 1. Ответьте на вопросы: «Кто вместо меня может это решить?» и «Как сделать это максимально быстро?». Не обязательно раздувать штат. Можно поручить задачи фрилансерам, подрядчикам или нанять человека в штат на почасовую или сдельную оплату.
Шаг 2. Мотивируйте сотрудников. Прописывайте цели, задачи, KPI. И главное – проработайте вопрос нематериальной мотивации.
Шаг 3. Решайте вопросы совместно. Когда сотрудники приходят с вопросами, не хватайтесь за все сами. Наберитесь терпения, объясните. Но никогда не берите работу на себя.
Шаг 4. Контролируйте. Но не вмешивайтесь в процесс! Осознайте, что данная задача в зоне ответственности сотрудника. Результат почти всегда важнее процесса. Поэтому контроль должен быть достаточно строгим. Там, где важен процесс, пропишите его и не лезьте.

Почему делегировать выгодно?

Мой любимый прием - посчитайте стоимость своего часа. И когда вам приходит мысль сделать что-то за сотрудника, сравните стоимость своего часа и его. Стоит ли его работа таких денег?
Главная проблема без делегирования - предприниматель занимается рутиной вместо того, чтобы решать действительно важные задачи. Из идейного вдохновителя превращается в уставшего депрессивного нытика. Тратит свое дорогое время на рядовые задачи, которые априори стоят сильно дешевле.



Это неэффективное управление расходами. В какой-то момент силы закончатся, и пузырь лопнет. Вместе с вашим проектом, бизнесом и всеми мечтами о развитии. Ответьте себе на вопрос: у вас есть время на то, чтобы делать главную работу руководителя – думать и решать стратегические задачи?