Как спасти персонал, репутацию и деньги компании: история HR директора

Искренняя история HR директора крупной компании о том, как спасти персонал, репутацию и деньги компании, если нагрузка увеличивается в три раза. 

Изначально я занималась только регионами. В какой-то момент передо мной встал карьерный вызов: пойти на повышение, в том числе зарплаты, и взять на себя новые обязанности. Я приняла вызов и стала отвечать за всех менеджеров по подбору персонала  в Москве, области  и регионах, которых веду по сей день. Моя нагрузка увеличилась в три раза. О том, как я выбиралась из этой бесконечной задачи - рассказываю ниже.

Сегодня в условиях экономической неопределенности роль HR кардинально меняется. HR-директор становится стратегическим партнером бизнеса, способным влиять на устойчивость компании, разрабатывать и внедрять эффективные стратегии управления персоналом, направленные на оптимизацию затрат, повышение производительности и удержание ключевых сотрудников.

Для многих компаний, особенно тех, что работают в сфере услуг, человеческий капитал является основным активом, и ошибки в управлении могут иметь катастрофические последствия.

Как же эффективно управлять затратами на персонал, не теряя ключевых сотрудников, не демотивируя коллектив и поддерживая высокий уровень корпоративного духа? 

В этом материале  расскажу проверенные стратегии и поделюсь практическими советами, основанными на реальном опыте.

Как снизить расходы на команду, при этом не растеряв лучших сотрудников и не разрушив атмосферу внутри коллектива

Именно с этой задачей я столкнулась в прошлом году. Как директор по персоналу я была обязана не просто найти путь сокращения издержек, а заняться стратегической переориентацией нашей HR-политики. Эффективное управление затратами на персонал – это баланс между оптимизацией расходов и поддержанием высокой мотивации ключевых сотрудников. И в этом важно использовать именно комплексный подход, проанализировать все данные, посмотреть схемы компенсации, мотивации, усиления развития внутри компании, создания благоприятной обстановки в коллективе. 

Открытый диалог с командой

Мы работаем в сфере аутсорсинга, и наша ключевая компетенция — умение быстро масштабироваться и адаптироваться под внешние условия. Именно эти принципы я и хотела внедрить внутри своего отдела. 

Основными инструментами для снижения наших постоянных издержек стали:

• Гибкие графики

• Обучение

• Кадровый резерв 

Когда приходит новый руководитель, внутри коллектива возникает небольшой кризис из-за неизвестности. Такой страх порождает слухи. Слухи убивают мотивацию. Чтобы этого не произошло, я вышла на честный, открытый диалог со своими новыми сотрудниками. Мы научились вместе проживать трудности в проектах и вместе проходить успешное закрытие того или иного проекта. Открытость -  это один из самых действенных способов сохранить доверие и поддержать корпоративный дух. 

Что же делать по шагам?

Шаг первый. Управление затратами 

Нужно провести эффективное управление затратами на персонал:  не сократить, а именно оптимизировать бюджет. Основной целью для меня стало снижение издержек без массовых увольнений, что  всегда деморализует коллектив и убивает репутацию руководителей и работодателя. 

Сначала нужно провести аудит, пересмотреть текущую операционную модель. В нашей компании после этого появились сменные графики для менеджеров по подбору персонала, чтобы эффективнее подстроиться под каждого клиента. 

Параллельно мы внедрили системный контроль за рентабельностью проектов. При этом мы столкнулись с двумя типами клиентов: высокомаржинальными и убыточными (либо низкомаржинальными). 

Мы не побоялись отказаться от проектов, которые оказались низкомаржинальными и съедали наш рекламный бюджет, сжигали время сотрудников, но не приносили дохода компании. 

Пересмотр системы оплаты труда 

Далее мы пересмотрели систему оплаты труда для менеджеров по подбору персонала. Мы ушли от фиксированных высоких окладов. Высокий фиксированный оклад в турбулентные времена - это всегда риск для компании, при этом низкий оклад – это демотивация и уход лучших. Чтобы сохранить баланс мы внедрили гарантированную базовую ставку для всех: сумма оклада для всех стала одинакова. 

При этом переменная часть, а именно KPI, была разная и зависела от проекта. Если проект более легкий, то, соответственно, KPI за этот проект меньше, как и денежная сумма. Если проект сложный - то выше и вознаграждение.  

Когда мы говорим об оплате труда, то мы не должны забывать про нематериальные бонусы. Для тех сотрудников, которые перевыполняли план, мы ввели предоставление дополнительного отгула. Как оказалось, лишний выходной никому никогда не помешал и стал очень важным для наших сотрудников.

Шаг второй. Удержание ключевых сотрудников

Как директор по персоналу я вижу главный парадокс: наши ключевые сотрудники — это наш продукт и наше основное конкурентное преимущество. Клиенты покупают не просто часы работы у нас, а какие-то компетенции, надежность, экспертизу наших людей. Поэтому потеря сильного сотрудника - это не просто открытая вакансия, это угроза репутации компании. 

Для ключевых специалистов мы решили создать так называемую “зеленую зону”. Цель этой зеленой зоны - действовать так, чтобы сотруднику было невыгодно и даже бессмысленно рассматривать предложение извне, от наших конкурентов - и уходить в другие компании. 

Причем, это достигается не только деньгами или повышенным окладом и системой KPI, но и уникальным опытом, который сотрудник может получить только у нас и нигде более. 

Что мы предложили ключевым специалистам? 

Во-первых, право первого выбора для работы с нашими самыми  серьезными проектами. Разработали систему наставничества и ввели надбавки за обучение новичков. Так мы выстроили систему масштабирования опыта топового сотрудника и высоких стандартов работы - “Наставник”. Согласно концепции, когда новичок выполняет плановые показатели в первые три месяца, то его наставник получает бонус за то, что проводил обучение. 

Для того, чтобы эту задачу было проще выполнять, мы даем готовые скрипты, чек-листы для работы, полезные материалы, вебинары. Это помогло нам снизить текучку среди новичков.

Плюс для наших “звезд” мы разработали карьерную карту, которая прозрачно показывает, какие результаты нужны для перехода из одной должности в другую. Это привело к конструктивному диалогу руководителя с теми специалистами, которые хотят расти и развиваться в карьере.

Третий шаг. Профилактика выгорания

Цель всех мероприятий - подарить ощущение, что мы - “в одной лодке”. Доверие и ощущение общей цели является валютой - как и деньги в нестабильное время. Главный враг продуктивности - это неопределенность и страх. Когда сотрудник боится увольнения, он тратит львиную долю энергии не на работу, а на поиск угрозы. Именно поэтому я начала проводить регулярные онлайн-встречи - мы честно и открыто на них обсуждаем все рабочие вопросы. Таким образом мы не даем возникать никаким слухам. Если работодатель говорит открыто:  "Да, нас ждут перемены, вот наши планы на будущее, а вот - ваше место в этих планах”, то снимает чувство тревоги с сотрудников. Люди перестают быть пассивными и становятся соучастниками всего происходящего.

Выгорание сотрудников возникает не только от перегрузки, но и от чувства беспомощности, от того, что они не могут повлиять на происходящее в компании. Чтобы это устранить, на наших онлайн-встречах каждый из сотрудников может предложить идею, которая бы могла повлиять или изменить текущую ситуацию по проектам. Когда такая идея услышана и реализована, человек получает публичное признание заслуги, а вместе с ним - энергию, чувство собственной значимости, компетенции. 

Публичная благодарность за идею — это социальное признание сотрудника. Для некоторых это даже ценнее, чем небольшая премия. 

Итак, каких же мы результатов добились спустя 10 месяцев?

• Управление затратами. Фонд был снижен на 30% в основном за счет естественного оттока сотрудников из зоны риска.

• Мы удержали ключевых сотрудников. Ни один из первоклассных подборщиков не уволился. 

• Команда стала сплоченнее. Продуктивность выросла. Общее количество трудоустроенных увеличилось по всему отделу, несмотря на то, что количество менеджеров по подбору снизилось. 

В современном бизнесе самый ценный актив — люди, которые верят в общее дело. Сплоченная команда дает хороший результат. Управление затратами на персонал можно сравнить с искусством садовника. Мы не вырубаем сад под корень, чтобы сэкономить. Мы просто тщательно его пропалываем, избавляемся от ненужного, от того, что нам мешает расти. Мы удобряем и лелеем самые лучшие саженцы, самых сильных ключевых сотрудников. Ну и, соответственно, создаём здоровую экосистему, то есть приятную атмосферу внутри коллектива, которая строится на доверии и на открытости, где каждый может дать плоды. 

В финале этого пути мы также обнаружили, что, перестав считать людей статьей расхода и начав относиться к ним как к источнику роста, мы не только сохранили наш отдел, но и заложили основу для будущего процветания. Сильная команда — это не затраты, это главная страховка компании от любой неопределенности.

Читайте также: Как пережить сокращение на работе