Как системная проблема вызывает бурю эмоций

Продолжаем рассуждать о том, почему часто рабочие отношения нагружают нас дополнительными - и не самыми приятными - эмоциями. В колонке Дмитрия Федюшина - о категории "заказчик-подрядчик". Именно тут часто бывают тонкие моменты. Учитывая опыт и деятельность эксперта - рекомендуем.

Почему часто возникает токсичность в отношениях «заказчик — подрядчик», независимо от возраста

Токсичность чаще всего появляется из-за конфликта ролей и ожиданий. Например, заказчик может ждать от подрядчика чуда — быстрого результата без дополнительных ресурсов, а подрядчик рассчитывает на стабильные вводные и адекватные сроки. Когда этого не происходит, начинается поиск виноватых.



Одинаково токсично могут вести себя и 25-летний менеджер, и 50-летний руководитель, если они находятся под давлением KPI, дедлайнов и репутационных рисков. В антикризисных проектах это особенно заметно: уровень тревожности высокий, а терпимость часто стремится к нулю: коммуникация может быть, если не токсичной, то более резкой и немногословной.

В каких ролях внутри компании выше риск проявления токсичности

Чаще всего это позиции, находящиеся между стратегией и исполнением. Классический пример — аккаунт-менеджеры, project-менеджеры, руководители направлений среднего уровня. Они ощущают давление сверху — от собственников или топ-менеджмента, и одновременно снизу — от команд, у которых есть реальные ограничения по времени и ресурсам.

Если человек отвечает за результат, но не управляет вводными, он оказывается в постоянном стрессовом коридоре. В такой роли токсичность нередко становится неосознанным способом защиты.

Читать также: Почему токсичность в отношениях заказчик-подрядчик — это норма, а не исключение? Разбираемся и учимся справляться.

Где обычно находится первоисточник стресса

В 80% случаев — в плохо выстроенных процессах. Это может быть незафиксированное ТЗ, отсутствие единого центра принятия решений, частая смена приоритетов или ситуация, когда проект запускается без реального понимания рисков. Например, менеджер со стороны клиента озвучивает определенные сроки своему руководству, не согласовав их с подрядчиком. После этого любое отклонение воспринимается негативно, хотя проблема изначально системная.

Кто больше подвержен подобному поведению 

Чаще всего — самые вовлеченные и ответственные сотрудники. Те, кто действительно переживает за результат. Менее вовлеченные люди могут выглядеть спокойнее, потому что эмоционально дистанцируются. Те, кто погружен больше, быстрее выгорают и могут резко реагировать, если долго работают без четких ориентиров и поддержки.

Читать также: Почему токсичность в отношениях заказчик-подрядчик — это норма, а не исключение? Разбираемся и учимся справляться.

Как с этим бороться на практике?

Во-первых, все должно быть проговорено и зафиксировано “на берегу”: цели, границы ответственности, сценарии изменений. Во-вторых, необходимы регулярные точки синхронизации, где обсуждаются не только задачи, но и риски. В-третьих, важно признавать ограничения — честно говорить, что возможно, а что нет. Наконец, нужно убирать персонализацию: проблемы проекта — это проблемы системы, а не отдельного человека.

Как это устроено в вашей компании?

В PROGRESS мы много работаем с высокострессовыми кейсами, поэтому изначально выстраиваем процессы так, чтобы давление не вытекало внутрь команды. У нас четко распределены роли, зафиксированы зоны ответственности и принята практика открытого обсуждения сложных моментов. Если команда понимает, что происходит и почему, уровень токсичности снижается кратно. Стресс никуда не исчезает, но он становится управляемым, а это принципиальная разница.