Буря в стакане: как выживать в условиях, когда все вокруг нервничают

Тема токсичности в рабочей среде давно перестала быть маргинальной. С ней сталкиваются сотрудники корпораций, креативных индустрий и малого бизнеса. "Токсичность возникает, когда корпоративная культура поощряет выгорание как норму. Под удар чаще попадают не циники, а самые вовлечённые сотрудники — их ресурс выкачивают в первую очередь. Бороться с этим поодиночке бесполезно — нужны системные правила игры: нулевая терпимость к пассивной агрессии, регламенты коммуникации и жесткий вопрос к «талантливым» токсичным лидерам”, - говорит Анна Конева, директор по персоналу аутсорсинговой компании Mega-Personal.

Причиной возникновения напряжения может стать заказчик, руководитель или подчиненный. Формы разные, но эффект один - все участники процесса ощущают постоянное напряжение, потерю чувства нормы и постепенное истощение.

“Токсичность чаще всего появляется из-за конфликта ролей и ожиданий. Например, заказчик может ждать от подрядчика чуда — быстрого результата без дополнительных ресурсов, а подрядчик рассчитывает на стабильные вводные и адекватные сроки. Когда этого не происходит, начинается поиск виноватых. Одинаково токсично могут вести себя и 25-летний менеджер, и 50-летний руководитель, если они находятся под давлением KPI, дедлайнов и репутационных рисков. В антикризисных проектах это особенно заметно: уровень тревожности высокий, а терпимость часто стремится к нулю: коммуникация может быть, если не токсичной, то более резкой и немногословной, - говорит Дмитрий Федюшин, вице-президент Коммуникационной группы PROGRESS по антикризисным и цифровым коммуникациям.

Где проходит граница допустимого

Рабочие отношения по своей природе предполагают иерархию, ответственность и контроль.  “Если не уходить в детали индивидуальной психологии, а выделить факторы, которые негативно сказываются на большей части людей, то токсичность проявляют люди, которые находятся в хроническом стрессе, живут или работают в среде, где "выживает сильнейший", а также делят людей на "своих" и "чужих". Ну и те, кто работает с проблемными ситуациями, но строит весь процесс удаленно и анонимно. Выделенные факторы - это универсальные катализаторы. И чем больше они проявлены, тем более слабое зерно они смогут прорастить даже в самом устойчивом и позитивном человеке”, - поясняет директор Ассоциации экспертов кадрового развития «Люди.Бизнес.Будущее» Анастасия Юрлова.

Они не предполагают унижение, грубость и эмоциональное давление. Базовый стандарт остаётся простым и неизменным: уважительное общение, предсказуемые правила и понятные ожидания. 

Сооснователь компании ScaleForce Владимир Галстян поясняет, что токсичность между заказчиком и подрядчиком чаще всего возникает там, где не проговорены ожидания и роли. “Больше всего срываются те, кто отвечает за результат, но не может на него полноценно влиять: ответственность дали, а полномочий мало (допустим, руководитель лезет и пытается учить, как правильно, или нужно согласовывать с ним каждую запятую)”,  - говорит эксперт.

Повышенный тон, публичные замечания, личные выпады и игнорирование границ не относятся к профессиональной строгости. Это признаки нарушения рабочей этики, даже если они маскируются под «жёсткий стиль управления» или «высокие требования рынка». “Больше подвержен токсичному поведению не самые молодые и не самые взрослые, а люди с низкой стрессоустойчивостью, те, кто воспринимает рабочие процессы как оценку собственной ценности, сотрудники без внутреннего ощущения опоры - роли, экспертизы, влияния. Токсичность часто возникает там, где человек чувствует уязвимость, но не может ее признать”, - рассуждает Ташика Юрченко, основатель агентства по подбору топов TASHIKA GROUP.

С ней согласна Елена Сулина, основатель школы чувствования «Лагуна»: “Токсичность в компании редко живёт в конкретном человеке. Чаще всего она появляется там, где роль даёт власти больше, чем есть осознанности, а ответственности больше, чем опоры”.

Почему токсичность становится нормой

В крупных городах, и особенно в Москве, уровень фонового стресса заметно выше. Высокая стоимость жизни, постоянная конкуренция, перегруженные графики и размытые границы между работой и личным временем создают состояние хронического напряжения. В такой среде многие начинают переносить внутреннее давление на окружающих.  “Токсичность в корпоративной среде — не случайная грубость, а защитный механизм психики для снятия тревоги и напряжения. Особенно остро она проявляется в отношениях заказчик-подрядчик, где каждый доказывает ценность своего вклада перед лицом сжатых сроков, неопределенности и давления сверху”,  - поясняет консультант Наталья Черкасова.

Агрессия становится способом разрядки, а грубость — формой самозащиты. Проблема усугубляется тем, что токсичное поведение часто вознаграждается результатом. Человек, который давит и требует, иногда действительно получает быстрый эффект. Это закрепляет модель и делает её социально приемлемой. “В 80% случаев источник стресса — в плохо выстроенных процессах. Это может быть незафиксированное ТЗ, отсутствие единого центра принятия решений, частая смена приоритетов или ситуация, когда проект запускается без реального понимания рисков. Например, менеджер со стороны клиента озвучивает определенные сроки своему руководству, не согласовав их с подрядчиком. После этого любое отклонение воспринимается негативно, хотя проблема изначально системная”, - уверен Дмитрий Федюшин, вице-президент Коммуникационной группы PROGRESS по антикризисным и цифровым коммуникациям.

HR эксперт Ульяна Клочкова приводит интересный кейс: 

“В команде работает опытный сотрудник, который давно в компании и хорошо знает все процессы. На нем завязаны ключевые задачи, поэтому со временем у него формируется ощущение незаменимости. Это начинает проявляться в общении: он игнорирует правила, может резко высказаться о работе коллег, сопротивляется изменениям и может саботировать новые решения фразами вроде «мы всегда делали по-другому». Команда старается с ним не конфликтовать, чтобы не усугублять ситуацию, из-за чего растет напряжение и снижается вовлеченность у остальных. В данном случае токсичность возникает не из-за характера человека, а из-за отсутствия четких границ и реакции со стороны руководства. После того как HR и руководитель дали сотруднику прямую обратную связь и начали постепенно снижать зависимость команды от одного человека, рабочая атмосфера стабилизировалась. Этот кейс наглядно показывает, что даже самый ценный на первый взгляд специалист может разрушать команду, если его поведение никак не регулируется”.

С ней согласна директор Ассоциации экспертов кадрового развития «Люди.Бизнес.Будущее» Анастасия Юрлова, которая отмечает, что “наибольший риск токсичности возникает в ролях, которые находятся между управлением и исполнением. В первую очередь это тимлиды и линейные руки. Они одновременно отвечают за результат перед высшим руководством и за людей перед командой”.  

При отсутствии управленческих навыков и поддержки такое давление часто выливается в жесткую, резкую или обесценивающую коммуникацию. Также высокий риск у сотрудников с неформальной властью - «незаменимых» специалистов или старожилов, на которых завязаны ключевые процессы. Со временем у них может формироваться ощущение безнаказанности, и токсичность проявляется в пассивной агрессии, саботаже или демонстративном пренебрежении коллегами.

Заказчики и руководители

В отношениях с заказчиками токсичность часто проявляется через обесценивание труда, постоянное изменение условий и давление сроками. Со стороны руководителей это может выражаться в непредсказуемости, эмоциональных вспышках и персональных оценках.  Еще один триггер — страх потери контроля. Заказчик боится, что проект провалится и ударит по бизнесу. Подрядчик — что его репутацию закопают. Это создает напряжение, которое выливается в сарказм, игнор или даже публичные разборки в переписке.  “В моей практике 70% конфликтов — именно от этого, независимо от того, миллениал перед тобой или бэби-бумер. В каких ролях внутри компании риск токсичности выше всего? Не все роли равны перед токсичностью. Вот где она расцветает пышным цветом: Топ-менеджеры и директора проектов живут под давлением KPI и отчетов перед акционерами. Один неверный шаг — и стресс выплескивается на подрядчиков фразами вроде "Это не то, что я просил!” - поясняет основатель и руководитель кадрового агентства Dreamanager Дарья Малюк. 

Важно понимать, что статус или финансовая зависимость не отменяют базовых норм общения. Профессиональная дистанция нужна не для холодности, а для безопасности обеих сторон. “Токсичность в связке «заказчик-подрядчик» часто возникает между заказчиком и подрядчиком - так как эта связка изначально асимметрична. Один платит, другой зависит от результата и сроков. Если договоренности размыты, ожидания не зафиксированы, а ответственность распределена неравномерно, напряжение возникает автоматически. Добавим сюда: давление сроков, страх «не оправдать ожидания», попытки компенсировать неопределенность контролем. В результате вместо партнерства появляется борьба за влияние” - уверена  основатель агентства по подбору топов TASHIKA GROUP Ташика Юрченко.

Почему токсичность возникает между заказчиком и подрядчиком? “В основе лежит недостаток признания вклада. Заказчик видит себя "главным", подрядчик — "исполнителем мечты". Когда системы сталкиваются со сложностями (а сейчас это норма), нет культуры объединения усилий. Вместо коллаборации возникает поиск виноватых: "Вы некомпетентны", "Вы не понимаете задачи", "Это ваша вина, что сроки горят", - говорит консультант Наталья Черкасова.

Эксперт поясняет, что в основе процесса лежит нейробиологический аспект: в стрессе мозг откатывается к примитивным паттернам — "это не я, это они". Полномочия размываются, ответственность перекладывается. Токсичность — это маска страха перед утратой статуса. Руководители подразделений защищают "свою территорию", обесценивая других ("продажи ничего не понимают в продукте"). Оптимизаторы/аудиторы  воспринимаются как "враги", вызывая сопротивление.  Заказчики с властью: давят на подрядчиков. Подрядчики часто отвечают агрессией или пассивностью ("вы сами не знаете, чего хотите"). 

Менее сдержанны те, у кого больше власти и меньше ответственности — топы среднего звена, где статус высок, а обратная связь слабая: “В PROGRESS мы много работаем с высокострессовыми кейсами, поэтому изначально выстраиваем процессы так, чтобы давление не вытекало внутрь команды. У нас четко распределены роли, зафиксированы зоны ответственности и принята практика открытого обсуждения сложных моментов. Если команда понимает, что происходит и почему, уровень токсичности снижается кратно. Стресс никуда не исчезает, но он становится управляемым, а это принципиальная разница”, - говорит Дмитрий Федюшин, вице-президент Коммуникационной группы PROGRESS по антикризисным и цифровым коммуникациям.

В некоторых компаниях отношения с клиентами выстраивают на принципах прозрачности, уважения границ и психологической безопасности. В компании это называют необходимостью, продиктованной спецификой работы: “Наши клиенты приходят в состоянии финансового стресса — иначе зачем им школа финансовой грамотности?”, - отмечает Алиса Мясникова, основатель школы финансовой свободы SmartStep. 

По ее мнению человек, который годами откладывал решение денежных вопросов, накопил долги или чувствует себя беспомощным перед финансовым хаосом, находится в зоне повышенной тревожности. Это может проявляться как недоверие («а вдруг меня обманут?»), гиперконтроль («я должен знать каждый шаг»), обесценивание («это же элементарно, почему это столько стоит?»). Эксперт  считает, что в данном случает  это не токсичность клиента, а защитная реакция психики на финансовую уязвимость. Поэтому задача — создать условия, в которых человек почувствует безопасность.

Токсичность на всех уровнях

Саботаж, пассивное сопротивление руководству и открытая дерзость разрушают рабочую среду не меньше токсичного заказчика или начальства. В основе таких моделей часто лежит ощущение несправедливости или отсутствия обратной связи. Это не оправдывает поведение, но объясняет его происхождение.

“Важно понимать, что роль не делает человека токсичным автоматически, но роль повышает вероятность, если в компании нет трёх вещей: ясных критериев результата, психологической безопасности и управленческой гигиены. Поэтому так важно фиксировать правила коммуникации, учить руководителей держать напряжение и не срываться, говорить фактами, и вскрывать недоговоренности”, - говорит Лена Сулина, основатель школы чувствования «Лагуна».

Где начинается общий стресс

Точка начала всеобщего стресса редко находится в одном человеке. Чаще это системная проблема.  “Стресс — это корень зла, который заставляет всех нервничать. Чаще всего он рождается не в отношениях заказчик-подрядчик, а глубже: внутренние проблемы компании-заказчика: недостаток ресурсов, смена приоритетов или кризис в команде. Подрядчик становится "козлом отпущения", - уверена Дарья Малюк, основатель и руководитель кадрового агентства Dreamanager. 

Размытые роли, постоянные изменения, отсутствие прозрачных правил и невозможность влиять на процессы создают ощущение небезопасности. В такой среде люди перестают чувствовать опору и начинают действовать импульсивно. Токсичность становится побочным продуктом плохо выстроенной системы.

Hr-специалист Ташика Юрченко считает, что работает не разговор «давайте быть экологичными», а конкретные управленческие решения: четкая фиксация ролей, зон ответственности и ожиданий, прозрачные правила коммуникации, право на паузу и пересборку договоренностей, обучение руководителей работе с напряжением, а не только с результатом. И главное - признание, что токсичность это не «плохие люди», а сигнал о сбое системы.

Что делать, если вам некомфортно

Первый шаг — признать собственное состояние. Дискомфорт не является слабостью. Он служит сигналом о нарушении границ. Важно фиксировать факты, а не эмоции.  “Токсичные отношения проще предотвратить, чем исправить, когда они уже укоренились. Чем раньше вы обозначите правила игры, тем меньше конфликтов возникнет потом. В договоре или первом разговоре пропишите всё, что потенциально может вызвать разногласия. Записывайте договорённости, фиксируйте изменения, подтверждайте устные просьбы письменно. Это защищает от «а я так не говорил» и позволяет вернуться к фактам, когда эмоции накаляются”, - говорит Алиса Мясникова из SmartStep. Спокойное проговаривание проблемы иногда даёт эффект, особенно если другая сторона не осознаёт последствий своего поведения. Если ситуация не меняется, стоит задать себе прямой вопрос о цене, которую вы платите за эту работу. Анна Конева из Mega-Personal уверена, что “эффективность “токсичного” топ-менеджмента - чаще иллюзия, если считать стоимость демотивации команды. Культуру не декларируют — её ежедневно защищают действиями”. 

Уходить или оставаться

Решение остаться имеет смысл, если есть реальные признаки изменений и ощущение контроля над ситуацией. Решение уйти оправдано, когда токсичность становится фоном и влияет на здоровье. Страх перемен часто удерживает людей в разрушительной среде дольше, чем объективные обстоятельства. При этом длительное пребывание в таком состоянии почти всегда обходится дороже.

Цена лишних переживаний

Хронический стресс напрямую влияет на физическое и психическое здоровье. Нарушается сон, снижается концентрация, растёт тревожность.  “Есть поведение, которое недопустимо ни при каких обстоятельствах: оскорбления, угрозы, систематическое нарушение договоренностей, требование работать бесплатно. Если клиент переходит эти границы, вы имеете право расторгнуть договор. Прописывайте в договоре условия одностороннего расторжения. Это не только юридическая страховка, но и психологическая: когда вы знаете, что можете уйти, вы чувствуете себя увереннее и меньше поддается на манипуляции”, - говорит Анна Набатова, сооснователь школы SmartStep.

Со временем это отражается и на профессиональной эффективности. Парадокс заключается в том, что попытка «перетерпеть» ради стабильности часто приводит к обратному результату.

Где фундамент нормальности

Фундамент нормальных рабочих отношений строится на ясных правилах, уважении и ответственности. Это не вопрос мягкости или жёсткости. Это вопрос зрелости системы и людей внутри неё. Работа может быть сложной, интенсивной и требовательной. Она не должна быть унизительной. Именно с этого понимания начинается выход из токсичного круга.